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      首頁 > 戰略合作伙伴>柳傳志30年沉淀的管理三要素

      0年商海沉浮,柳傳志總結出的“管理三要素”歷經歲月打磨,適用于聯想,是否也適應當今互聯網大潮下的企業組織?類似的質疑也時常閃現在我的周圍。柳傳志的“管理三要素”歷經歲月打磨,適用于聯想,但能否適用于當今互聯網大潮下的企業組織?

       

      互聯網時代究竟還需不需要管理

      2014年是聯想創立 30周年,對于這樣一個“非常值得紀念的年份”,聯想控股董事長柳傳志先生的紀念方式之一,是給全體員工寫了一封信。信中柳傳志回味創業30周年中感慨最深的事,是發動機文化給員工帶來的成就感和主人翁精神,也正是這種發動機文化催生了一代又一代領軍人物并將事業不斷推向高遠。這封信發布的當天,一名90后網絡媒體人就質疑柳傳志先生的觀點:“我們 80后、90后的夢想是當一個 U盤,把自己裝滿,想插哪里插哪里?!痹?U盤面前,“發動機、齒輪都是浮云”。我們應該肯定90后愿意當好“U盤”的理念,因為“干什么像什么”的匠人心態是對一個企業員工最基本的要求。但大家都去當“U盤”并不意味著互聯網時代企業組織的消亡。我相信,兩個“U盤”想插在一起,還是需要一個組織形式,只要存在組織,就會出現組織中“U盤”與“U盤”的關系問題、“U盤”與組織之間的關系問題,這就是組織管理問題,而大型企業組織管理的問題則更加復雜。

      類似的質疑也時常閃現在我的周圍。柳傳志的“管理三要素”歷經歲月打磨,適用于聯想,但能否適用于當今互聯網大潮下的企業組織?

      就第一個問題,答案很明確。無論是已經在全球擁有一定地位的、體量巨大的傳統中國企業,還是新興業態企業——如剛剛 IPO并躋身全球 10大互聯網公司的阿里巴巴、京東,創業 4年多即達到 700億產值的小米,紛紛在納斯達克敲鐘的神州租車、陌陌等,在總結企業成長成功的經驗時,其領導者都會談到,企業的核心價值觀與管理基礎是引導企業走向成功的根本。

      正如小米董事長雷軍總結的,小米之所以在短時間內實現飛速發展,“我覺得不是小米的互聯網魔力,而是小米的價值觀、方法論,‘嚴于律己’,努力把每一件事情做好的決心”?!暗谝?,向同仁堂學習,強調真材實料做好產品。第二,向海底撈學習,和用戶做朋友,和用戶互動。第三,向沃爾瑪學習,高效率地運作,控制好自己的成本,縮短中間環節,這樣使你的產品以接近成本價直銷?!边@里雷軍所強調學習的同仁堂、海底撈和沃爾瑪,都是傳統商業企業中強價值觀驅動公司的經典代表,也是創造了經典管理模式的傳統企業代表。

      第二個問題的答案也很明確。與具備時效性的商業模式不同,“管理三要素”作為柳傳志在 30年企業經營管理實踐中反復思考、驗證并為事實所檢驗的管理哲學,并不存在過時與否的問題。若是認為它會過時,恰恰是因為對這一理論并沒有深入理解?!肮芾砣亍睙o關乎商業模式,而是基于人性的洞察,聚焦于企業的“人”與人、人與“組織”之間的關系分析,對驅動組織持續發展的路徑分析和方法論探討。目前所謂“經典企業管理論過時”的言論,大多將觀點聚焦于如下兩個方面。

      第一,認為傳統的經典企業管理理論無法解釋全新的商業模式。的確,“粉絲經濟”、“社群經濟”等等這些新的商業模式是基于互聯網、特別是移動終端普及帶來的移動互聯網的快速發展形成的。但是,質疑者并沒有注意到:這些模式本身探討的,更多是客戶需求被引導和滿足的方式不同,這些變化更多涉及的是盈利模式的區別,回到企業創始人和管理層自身,依然需要解決組織自身的管理和發展問題。這些問題的解決,也依然離不開驅動組織發展的管理框架和分析方法。

      第二,企業管理的模式已經發生變化,由此傳統的企業管理理論不再發揮作用,如決策由“慢”轉向“快”和“更快”;決策時由“集權”轉向“多中心”;管理層級由“多”轉向“少”:“有戰略”的計劃推進轉向“無戰略”的快速試錯“小步快跑”等等。

      其實,如果熟悉企業管理理論的發展史,就會知道這些問題從企業組織存在伊始就存在,一直伴隨著組織的變遷,并不是所謂的互聯網時代獨有。第二次世界大戰結束后,伴隨著全球經濟的復蘇和蓬勃發展,世界企業管理理論也開始進入大爆發階段。從科學管理到企業組織發現;從全面質量管理到組織流程的再造;從人力資源價值的發現到戰略、企業文化的重視等。一如管理史專家克雷納所講:管理只有恒久的問題,沒有終結的答案。也正是伴隨著這些追問,企業管理理論才不斷得到豐富、發展和完善,并不斷指導新的實踐。

      在這樣的理論發展歷程中,雖然企業的外在環境、組織形式、所要解決的問題在不斷發生變化,但總有相當數量的人類管理智慧結晶傳承了下來。它們歷經時間的考驗,愈發綻放出迷人的光彩,不斷滋養所有的企業實踐者們去實現新的商業價值。之所以在互聯網經濟蓬勃發展的今天,總結和重溫柳傳志的“管理三要素”,也正因如此。作為本土中國企業家中最具代表性的一位,柳傳志經歷了迄今為止中國市場經濟發展的全部過程。從“市場破冰期”、“雙軌制”再到市場經濟的發育期和逐步走向成熟期;從貿易、規模制造到品牌制造和分銷;從實業投資到產業投資、股權投資……柳傳志幾乎經歷了中國企業所能經歷的所有階段、涉足了所能衍生的各種產業形態。

      在這30年的一線操盤和實踐磨礪中,柳傳志培養出了對人性異乎尋常的洞察、對“人”和“組織”之間關系的深刻理解。這些理解扎根本土、來源于實踐又超越實踐,帶有其強烈的個人色彩,又具備很強的適用性。這些思考在實踐中反復檢驗和總結,濃縮為以“管理三要素”為代表的管理哲學,主要表現方式為思考分析的框架和方法論。

      “管理三要素”的核心,是圍繞組織中的“人”來展開分析,以尊重人、發展人為主要目標,最終實現“組織”與“人”的共贏和持續發展。這一體系的基礎,是以核心價值觀為代表的強企業文化鍛造。這些結論不僅在傳統經濟時代具有重要意義,更與新經濟環境下企業持續發展的方向相吻合。

      第一,在以互聯網經濟為代表的新興產業中,商業本質的回歸使得對“人”的尊重得到了空前的重視?;ヂ摼W技術的大發展不僅沒有改變,反而在更大程度上彰顯了商業的本質——利他精神,也就是對商業活動中“人”的尊重。柳傳志的“管理三要素”所著眼的,正是企業組織如何充分調動“人”的積極性,以更有效的方式來實現企業客戶和股東眼中的價值。

      在互聯網大潮中取得巨大價值回報的馬云也曾提出同樣的觀點。在烏鎮世界互聯網大會的演講中,馬云談道:“做任何生意,必須想到‘ 3W’,3個‘ Win’:第一個‘ Win’,是客戶 Win,做任何事情,客戶首先要贏;第二個‘ Win’,合作伙伴一定要贏;第三是自己要贏。 3個‘ W’中,少任何一個‘ Win’,這個生意都沒法持續下去。 ”這里馬云所談到的 3個“ Win”,正是所有與企業組織有關的主要利益相關者——與企業這個組織密切相關的人的“共贏”。而在既往中國市場經濟發展的 30多年中,這恰恰是傳統企業發展最容易忽視的環節和最嚴重的瓶頸。

      第二,新興產業的成功,更是“核心價值觀”的勝利。在全民創業大潮中,新興產業業態在不斷涌現,移動互聯網和社會化媒體技術為小微企業創業提供了更多機遇。但無論使用什么模式,取得成功的根本,都不是一兩個“爆款”,歸根到底都要回到上述兩個根本:是否真正尊重商業活動中的“人”和以價值觀來驅動企業的商業鏈條。

      第三,商業模式的創新只是企業走向成功的必要條件之一而不是全部,打造一家富有競爭力的企業是一個漫長且艱苦的過程,只有創業者自身能夠體味其間的痛苦、無助和彷徨。而只有更高遠的追求、堅定的目標和腳踏實地地解決一個又一個問題,才是刻錄成功步伐的根本,而這正是“管理三要素”最想告訴每一個創業者的。

      士不可以不弘毅

      “人”的問題


      在我印象中,香港人做事往往中規中矩、一絲不茍,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懶,也不越權。在聯想把這叫齒輪文化,齒輪可以高效運轉,但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”,意思是最高管理層是大發動機,而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線,每個小發動機努力吃透總目標,然后領回分解到自己這一部分的子目標,以及相應的責、權和利。

      “打磨”,人才培養之道

      我心目中的年輕領導核心應該是什么樣子呢?一要有德。這個德包括了幾部分內容:首先是要忠誠于聯想的事業,也就是說個人利益完全服從于聯想的利益。公開地講,主要就是這一條。不公開地講,還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬于“德”的內容之一。于“才”和“德”邊緣范圍的內容是,年輕的領導者要憑他的無私,和他對自己的嚴格要求,以及對他的伙伴的大度、寬容,自己有卓越的領導能力,還能虛心地看到別人的長處,不斷反省自己的不足,等等優良品質使人心服。只有贏得這種“心服”,才具備了在同代人中做核心的條件。

      誠信,人才養成之“根”

      聯想用三十年的時間,打造了一個品牌,這個品牌的核心就是誠信,有了誠信這兩個字,聯想今天真的是受益無窮。而真要做到誠信,做到透明,那肯定是要承受很大壓力的。一個企業做好一件事、執行好一個戰術動作不難,難的是做好每一件事。真的沒做好也不要緊,聽到問題,咱們改。但絕對不能做假,不能騙人,如果有意識地做假,有意識地騙人,那就是砸了聯想控股的金字招牌,第一次可能是警告,第二次那一定就是斬立決了。

      管理三要素

      是什么讓柳傳志拍案而起


      移動互聯網時代的到來,對社會整個的顛覆到最后是必然的,但是它有過程,在過程之中,給了人們調整的機會,甚至顛覆自己的機會。我顛覆不了我自己,我請別人顛覆行不行?轉型很難。最好的企業,不僅是能夠跟隨時代潮流前進,而且能攪動時代潮流,能帶動潮流,這個就得有膽略,有本事。我大概覺得,目前的聯想人沒有這個能力和本事。我們能夠不要被時代甩出去,到真有這個本事的時候再做一把。

      要素1:建班子

      不論傳統企業還是互聯網企業,一把手永遠是決定企業成敗最關鍵的因素。怎么判斷一把手的素質呢?有三條:一是得有高遠的目標,拼命往上奔;二是要有堅忍不拔的意志,咬定青山不放松;三是學習能力,能跟得上時代,學習能力本身包括了人的胸懷、情商。評論楊元慶是行還是不行,包括我在內,都還早點。你也不能說某一個企業一下到了高峰的時候,你就認為這個企業真怎么樣,也許一個浪就下去了。如果前面有歷史證明他經過低谷還能爬起來的時候,你還真得高看他一眼,我對楊元慶還是高看一眼,希望他能夠把這個事琢磨得更透。

      要素2:定戰略

      聯想要做百年老店,我自己反思,辦企業到底為什么?聯想存在的意義 有四點:第一以產業報國為己任;第二要做一個受人尊敬、值得信賴的企業,就是先不管做多大,努力去帶動一批企業講誠信;第三就是希望在多個領域內都能有自己的領先企業;最后就是在全球有一定的商業地位。

      要素3:帶隊伍

      聯想成立了30年,由國內殺到國際,歷經風雨,困難重重,幾經滅頂之災,但是我們卻是越戰越強,這是為什么呢?我覺得最根本的原因是,我們沒有跟競爭對手僅在業務這個層面上爭斗,我們建立了一個堅實的管理基礎,建立了一個好的班子,有了一套正確制定戰略的方法,有一支堅強的能征善戰的隊伍,這就是我們常說的管理的三個要素

       

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