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      首頁 > 戰略合作伙伴>想成功的企業應該多談經營少談管理

      黃總,經營著一家地方特色的餐飲企業,地處省會城市,經過幾年發展, 已經擁有了十幾家直營連鎖店,銷售收入幾近一億元。因為我曾在餐飲行業有過從業經歷,經人引薦,他來拜訪我。一見面就聽他叨嘮、之前請的咨詢公司如何不給 力,沒有很好實現他的集團管控意圖,大有要改弦更張、另請高明之意,而且他反復問我集團的架構與體系如何搭建。我問他公司有多少人,他說全部不到300 人。我又問他集團總部有多少人,說50多人。我又接著問他公司凈利潤多少,說7%?8%。我進一步追問,是不是總部管理人員還覺得人手不夠,他答是的。 “是不是現在門店連換個燈泡都要打報告給總部營運部,而且總部還忙得顧不上,一周過去了也沒給換上,害得顧客老是在抱怨?!彼f:“李老師您說的太對 了?!蔽艺f:“既然問題這么嚴重了,作為老大難道你沒有悟出點什么道理?”結果這一問倒是把他問糊涂了。

          這就是許多中小企業在成長路上交出的最昂貴的學費。在經歷初創期的奮斗,小有規模之后,四處學習,知道了“管理”一詞,于是乎便投身于管理的研究與打造中,忘了企業的初衷和根本——經營。今天對成長中的中小企業,我要大聲疾呼:多談經營,少談管理!

          面對經營與管理的糾結,什么才是中小企業最有效的成長之道?下面我來談談我的理解,供廣大讀者和企業家朋友來探討。

          一天,一地,一灰度

          企業應該始終以客戶需求為導向,不斷修正自己的業務定位,并形成可實施的各業務職能的策略和績效標準,以此來牽引公司的業務和運作。

          在戰略和績效的拉動下,為了確保公司上下不會為了追求業績而違背商業倫理和職業道德,可以通過統一核心價值觀,用企業文化的底線思維來規范大家的行為,推動相攜同行。

          這一拉一推便構成了企業經營的一天一地。天地之間,只要有利于“以客戶為中心”、“充分激發員工的主觀能動性”、“構建企業核心能力”這三個準則,一切皆可以簡化,皆可以放權,皆可以模糊和妥協,這便是華為所倡導的灰度管理。

          什么是企業經營的“天”?

          沸沸揚揚的互聯網思維,其本質仍是用戶思維,“得用戶者得天下”。德魯克早就講過“企業的唯一目的就是創造顧客”,但在今天競爭越來越激烈的市場環境中,中小企業要想贏得顧客,只有不斷細分市場,找到那個能深刻理解用戶痛點的市場,并能提供極致到令顧客尖叫的產品與服務時,我們才能有競爭優勢,這便是企業的業務戰略定位與規劃。

          所以回歸經營的企業得把專注點放在這里。如一家做兒童家居的企業,在細分3?6歲兒童臥室家居購買者時,察覺到這個消費群體購買行為背后實質是孩子與父母的分房問題,是3歲孩子開始形成獨立人格的關鍵成長階段的問題,于是便將自己的品牌定位為“兒童分房專家”,便有了動漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的產品特色。

          戰略是干出來的,所以要想戰略能被有效達成,我們必須將戰略轉換成一個一個職能的策略。只有策略才能被各業務部門準確地理解與執 行。比如說一家定位“讓顧客天天吃到野生海鮮”的企業,要使該戰略落地,便制定了如下職能策略:采購必須轉換成海邊源頭采購和全球采購,研發必須根據采購 品種快速確定烹飪方法和配方,營銷必須能快速調整菜單和主動銷售。這樣的公司運作才可以讓我們的戰略煥發出實效與威力。

          戰略的執行同時又要不斷被考量,被評估,進而被修正。所以將戰略目標轉換成績效,同時賦予每個人以清晰方向與評價標準,這便是戰略 生效的另一砝碼。難怪IBM能一直卓越,其中覆蓋全球40多萬人的PBC個人業績承諾,就是為每個員工賦予清晰的業績目標,并以此為標準來評價、考核與激勵員工的行為。

          什么是企業經營的“地”?

          績效導向的經營,確實面臨著有人見利忘義、違背道德的風險?!皟r值觀引領,企業文化推動”便是最有效的措施。建立統一的核心價值 觀,并將價值觀轉換成文化能力模型和行為特征。據此展開員工的價值觀評價,并以此來衡量業績的達成是否符合公司的文化標準,不失為一套簡化而又有效的方 法。聯想的“紅線”管理、阿里巴巴的價值觀考核、華為的自我批判就是這種“底線”思維的現身說法和最佳實踐。

          如何“灰度”?

          在以60后、70后為就業主體的企業思維中,大家想的都是如何去管,管人的行為,還管人的想法。但在以彰顯個性、崇尚自由的80后、90后為主體的時代,我們更應該選擇去順應,在企業中構建適當的灰度,讓“新新人類”不僅工作有成效,還讓他們感到工作好玩。

          在適當的灰度中,我們只要恪守?。?/strong>

          1.始終以顧客為中心。小米敢于在基層取消KPI,不是沒有考核了,只是把考核權交給了客戶,由客戶來給你評價并決定你在企業的收 益與未來。海底撈之所以產生如此大的服務生產力,創始人始終堅持授權、授權、再授權,將服務好客人的免單、打折、奉送,甚至于感動服務的創造權力都下放到 一線。正所謂“讓聽得見炮聲的地方來決策”,就是告訴我們:一切的組織和流程都是要圍繞客戶來展開,不要把我們的焦點誤放在追求所謂內部極致上,否則就算 是建了一堆的流程,搭了一個優化的組織,定了一套完美的制度,但就是不能改善,我們離客戶也就會越來越遠了。我跟一家裝備制造企業這樣建議:既然你的每一 個訂單都是個性化的,與其像現在這樣所有的訂單都按傳統的職能式長鏈條運作,造成絕大多數訂單最后都拖期。還不如變成扁平的項目制運作方式,為每一個訂單 賦予一個客戶經理和內部團隊,縮短與客戶的鏈接,對客戶的響應也就會變得更加及時和準確。

          2.充分激發員工的主觀能動性。體驗過海底撈服務的人都會好奇,為什么他們的員工都像打了雞血似的激情投入;知曉華為的人也都感到 他們付出了不亞于任何人的努力。道理只有一個:以客戶和經營為導向的公司,會從指令式告訴員工干什么轉向激發員工主動干好的模式。幾百人、幾千人、幾萬人 被激發出來,那是無窮的力量。所以,我們在灰度管理中有所不為的時候,我們更應該有所為:建立激發員工主觀能動性的機制。海底撈“雙手改變命運”的核心價 值觀與企業績效機理,華為“工者有其股,讓幾萬知識分子出身的員工持股”正是他們持續成長的動力。只要我們敢于相信員工的力量,激發他們,就會產生出你意 想不到的結果。

          3.不斷強化核心能力建設。在同質化競爭越演越烈的今天,只有那些對客戶重要而我們又能做的很好的,才能稱之為核心能力,小米的用 戶參與、京東的極致半天送達、蘋果的愛不釋手、海底撈的變態式服務,都是圍繞顧客的痛點在強化著各自品牌的核心競爭能力。一旦這個能力形成,競爭的門檻也 就無形被提高,經營的優勢也就被無限放大了。

          當黃總意識到他的企業問題之后,經營與管理的思路也就明晰了,他砍掉總部很多基于事務性的管理設置,將經營自主權更多地下放到了門店,將總部調整定位為戰略拓展、機制創新與支持服務的新功能。這樣他企業的經營活力又被充分地釋放了。




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